確認客戶目標，了解客戶真正的需求並找到痛點
經由需求訪談了解客戶的需求與目標，並透過觀察、傾聽、一步步搜集情報。大部分客戶都無法有邏輯或系統地說出自己的想法，必須在前往訪談前先就眼前資料做足功課，在與客戶需求訪談時，傾聽對方的需求，實際了解客戶具備的條件、碰到的狀況或困境、想達成的目標，定義整理出問題才能夠實際提出為對方解決問題的方法。
尤其要去瞭解客戶提供服務的方式以及客群，才能夠針對他的服務與客群進一步規劃合適的解決方案。
觀察決策者的個性、喜好與雷點
透過觀察決策者的個性可以更清楚知道，該用什麼方式去提案。
如果能熟悉客戶端團隊，盡量先打聽決策者的個性，比如個性奔放熱情，比較喜歡新穎、耳目一新的提案方式；或是個性穩重、正經八百，喜歡中規中矩的風格。這些都先打聽清楚，起碼方向聚焦、也比較不容易才提出就馬上被否決。
曾經接過幾個外商大品牌的客戶，整個 CIS 制定的企業色都是紅色，好巧不巧這些台灣區的決策者都不喜歡紅色，其中有一次，因為沒有打聽清楚的狀況下在團隊信心滿滿提出的提案中，使用大量紅色塊並搭配不規則幾何圖形，展現新穎的視覺設計，一提出馬上被轟回來，一週努力的心血立刻泡湯。
或是有些決策者喜歡數據佐證、崇尚潮流、追隨成功案例、喜愛與眾不同….等，所以在提案前若能用盡方法去打探出決策者的喜好與雷點以及個性，提案會更容易有依據方向並增加過案的機率。
透過不同的提案方向測試出客戶喜好
開始進行設計提案之前還有幾個前提
- 在需求訪後，已經整理出明確的情報線索
- 與客戶再次確認上述需求方向
- 提案前尋找參考文件進一步對焦
- 與客戶達成對「主觀詞彙」認知的共識。
比如客戶口中的「簡約」跟我們腦袋想的「簡約」是不是同一件事，客戶「說的紅色」跟是不是我們「認知的紅色」
我最常分享的是，有個經典案例，客戶口中說要「簡潔乾淨」，但實際上沒有用參考畫面，以及客戶對「簡潔乾淨」這四個字進行認知上的核對，團隊因此使用類似《無印良品》這樣的日系簡約風格設計，適度的留白、畫面乾淨、用色單純、圖文搭配俐落，結果客戶腦海中的簡潔乾淨是美式的超大量販店風格。
所以在提案前如果先能確認以上幾種方向，接著就可以試著透過不同風格或方向的提案來進一步測試客戶的喜好，因為很多時客戶還沒「親眼看見」時，也很難給予明確的想法。
有必要時甚至還能用客戶眼中「較不喜歡」或「質感略差」的提案來襯托出「較喜歡」或「質感略好」的提案的優點，來增加過案率。
以退為進，讓一點利給客戶
有時候「先」讓一點利給客戶，比如提前替客戶完成提案、在提案前讓客戶知道你可以多幫客戶爭取在規格外的小項目，但不影響預算的情況下，可以做一點人情給客戶（但通常這是報價中抓出來的隱形成本）。而透過「互惠原則」，客戶有時候會更願意對設計提案表現出善意的回應，或是較高的認同度。
中小型企業專案：創造多贏共好氛圍
通常因為規模小，可以在溝通期間表明與客戶立場相同，共同為了目標前進，並承諾會一起「陪著對方」完成專案、達成目標。
例如客戶窗口被主管賦予在兩個月內要完成一個銷售活動頁並上線推行，甚至需要達成多少的訂單目標，而對方委託我們執行設計銷售頁。這時我們會需要陪著客戶一路走完這個過程，並且在碰到問題時陪同解決，讓對方知道「我們」是一起的，在提案時會比較容易因為立場一致，過程比較不會被刁難。
而且陪同解決問題，前往共同目標也較容易跟客戶建立信任與革命情感。
大型企業提案：不只說服，更要管理「系統性」的複雜度
當我們面對的是大型企業組織，一個大型組織的企業網站會經歷非常複雜的規劃過程，光是前期溝通可能就會讓專案經理非常辛苦，加上若客戶本身有很多歷史包袱與複雜的決策流程，而各部門主管又有不同的喜好與考量時，單純的「說服」往往不夠。這時候，提案的核心任務從「賣出一個點子」、「設計一個適合的畫面」，轉變為「引導與整合多方共識」。
這類型的挑戰，可能就需要將提案視為一個「小型專案」來管理，並採取以下幾個策略：
1. 進行利害關係人分析
在正式提案前，除了單純了解窗口，更要盡可能地了解客戶端的「權力地圖」：
- 找出決策者與影響者：誰是最終決策的人？誰的意見最具影響力？客戶端的聯繫窗口本身是否容易因為自身的喜好及做事方式讓溝通過程更冗長與無效？
- 了解他們的「包袱」與「目標」：每個部門主管的 KPI 是什麼？他們在意的是成本、效率、品牌形象、還是風險控管？，例如：法務部在意法規合規性、行銷部在意品牌調性、永續部門在意亮點績效及考核。
- 定義每個部門的「成功」的標準：透過對利害關係人的訪談，釐清他們對「成功」的定義。例如，有些部門只希望未來維運可以輕鬆省事、有些部門不想被關注所以不希望資料過多呈現反而暴露短處、有些部門想爭取表現所以希望能多曝光自己的資訊…，這些都能幫助我們在提案過程中，用不同的語言去對應不同需求部門的關注點。
- 盡量避開無解的內部政治問題：通常大型企業內部會有一些我們無法觸碰、也可能不小心就會捲進其中的政治風暴，例如，需求訪談會議時會發現某些部門會互相避開、某些部門彼此暗中較勁因此會影響到內容呈現的規劃，如果我們能夠盡可能在前期溝通階段得到情報並且盡量避開，避免捲入客戶公司內部的政治風暴。
2. 試著「管理」客戶窗口
- 提前演練提案：在正式會議前，與窗口單獨進行一次完整的提案預演。讓他提前知道我們將如何論述，並蒐集他的意見，將他的想法融入提案中，讓他感到「自己的貢獻」被重視。
- 提供「內部溝通」的工具包：除了提案簡報，額外準備一份簡潔的「溝通文件」或「數據摘要」，方便他向上彙報，能讓窗口在向他主管匯報時更有底氣，也更能用「我們的」方案去說服他人。
- 將「他的想法」轉化為「解決方案」： 我們的角色是「策略整合人」，因此可以將窗口零散甚至看似雜亂的點子，系統化地歸納為提案中的一部分，並解釋如何與整體策略相輔相成。
而這個「管理」最重要的並非僅止於以上的能力展現，而是從這些過程得到客戶窗口的「信任」，一旦我們能與客戶窗口站在同一陣線，彼此齊心協力推進專案，專案的進行將會順暢許多。
3. 提出「模組化」與「分階段」的提案
面對每個主管都想加入自己想法的狀況，一套「固定」的提案是危險的，我們通常可以做「模組化」或「分階段」的方式來試著提出解決方案：
- 模組化提案： 區分出「核心模組」（不可妥協的基礎），以及「可選模組」，並且逐步說明有哪些模組彈性較大，並非不可變動；有哪些模組是可以變動的、可以選擇的，透過此方式讓客戶知道變動的可能性以外，還能避免專案因為客戶認知有誤、害怕決定了就無法變動，因而不願意讓提案通過而停滯的狀況。
- 分階段進行： 即使是核心模組，也可設計為第一階段上線，待成果驗證後再推進第二階段，能降低客戶的決策風險，也為未來的專案預留伏筆。
4. 成為「混亂中的秩序」：展現專案經理的整合價值
在大型企業的複雜專案中，客戶需要是一個能駕馭混亂、釐清方向、並帶領團隊走向成功的「整合者」
- 在提案中展現「管理流程」： 不僅展示階段成果，更要說明我們將如何進行專案管理、如何溝通、如何收集回饋、如何設定決策點。
- 強調「跨部門協作」能力： 藉此表現出具備足夠的經驗，能扮演好設計開發、資訊、業務、公關、永續…等部門之間的橋樑角色。
總結來說，在面對大型客戶時，提案不再是單向的「說服」，而是雙向的「協作與引導」，展現出駕馭複雜性、整合多方意見的能力，並讓客戶感受到不僅是執行者，更是能為他們解決問題的「陪跑夥伴」，雖然實際操作上並不容易，但不管如何，盡可能在這之中找到可以嘗試的方式來取得客戶的信任，在執行上會順暢很多。
當專業服務淪為客戶不斷修改的狀態
這個狀態對於很多許多這個產業的專業技術工作者來說，可能會認為這是家常便飯，但以我在這個業界的多年觀察來說
允許客戶不停地修改，是低價市場的常態、中高價市場的例外
確實，跟客製化服務相關的、跟創意設計產出、各種活動執行有關的專案哪有不被修改的？但給予客戶不斷不斷修改的機會，不止損，也沒有保護自身權益的合約，通常是在市場中較為低價的服務，因為服務或產出品質本身就不夠專業，或是很難抓到客戶的需求，因此用「改到飽」作為服務方式，來彌補自身專業的不足。
曾看過某公司所提供的服務在業界行情算是相對低價，當時執行某個專案，被客戶不斷修改到非常痛苦，我詢問了他們才知道合約上居然註明「無修改次數上限」，當下內心感到複雜，認為這是他們沒有提供專業服務在先，並且也不夠保障自己，同時也無法認同這間公司採用這樣的方式，不但破壞業界規則，也拉低了整個市場行情。
在中高價服務的市場中，通常服務品質會有一個水準以上，並且客戶也會是願意付出較高價格的類型，具有基本的 sense，不會無止盡地提出要求來為難廠商。會出現不斷修改可能有些例外。
例如客戶願意追加修改費用、內部規模大且部門多、決策層級與決策者不只一位，當然也有可能是某些大品牌企業內部有這樣的文化，預算不低，但就是想要廠商改到飽的習慣，但這一樣是例外，當我們成長到一定程度，在服務某些所謂的黑名單品牌企業時，可以選擇將價格提高，來確保承接之後可以承擔造成消耗的成本，亦或是選擇不承接該案。
但要如何拒絕客戶的無理要求，這又會是另一個主題了！
結論
只用作品說服客戶是不夠的
過往接觸許多設計團隊、創意工作團隊傾向於創意與實力決定一切，但是在商業市場中，我們也必須承認，實力也包含了溝通協調能力、觀察力、說服力、商業敏銳度、決策能力、以及協作能力，甚至談判技巧等等，每個提案的過程會需要各種能力的疊加與累積，以及與團隊共同努力才能去達成目標！
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